Samenwerken om innovatie te versnellen: 4 goede redenen om er voor te gaan

We leven in een snel veranderende omgeving waar de concurrentie moordend is. Als gevolg daarvan moeten bedrijven uitzoeken hoe ze de relevante technologieën en kennis in huis kunnen halen en snelle productontwikkelingen kunnen garanderen om de concurrentie voor te blijven. Met andere woorden, bedrijven moeten hun innovatieprocessen versnellen om duurzaam succes te verzekeren.

samenwerken-open-innovatiecultuur

Geen enkele onderneming, of het nu om een KMO of een grote onderneming gaat, kan nog uitsluitend op basis van haar eigen middelen en interne ideeën innoveren. Het is voor bedrijven dus absoluut noodzakelijk om een open innovatiecultuur te installeren en samen te werken met verschillende actoren binnen (en zelfs buiten) hun regio. Een dergelijke cultuur moet gericht zijn op de systematische integratie van open innovatietools om een mentaliteitsverandering te bevorderen en de banden tussen onderzoekspartners enerzijds en productiebedrijven anderzijds aan te halen. Dit is een basisvoorwaarde om de innovatiesnelheid te handhaven én op te voeren en om op die manier duurzaam succes op de markt te garanderen. Een dergelijke samenwerking zal ook extra werkgelegenheid scheppen en innoverende activiteiten in KMO’s aanmoedigen.

Er zijn verschillende redenen om deze trein niet te missen. Dit zijn de 4 belangrijkste:

1. Integratie van nieuwe (out-of-the-box) ideeën voor uw producten en toepassingen

Nieuwe technologieën komen in een steeds hoger tempo op de markt. Als gevolg daarvan moeten bedrijven niet alleen de ontwikkelingen op het vlak van technologie en kennis permanent blijven opvolgen maar ook de relevantie en bruikbaarheid van deze ontwikkelingen voor hun eigen toepassingen grondig evalueren.

Het opzetten van samenwerkingsverbanden – die ingebed zijn in een innovatie-ecosysteem en de volledige TRL-schaal afdekken – met kennisactoren die nauwe banden hebben met en werken binnen een groot industrieel ecosysteem, kan bedrijven helpen om de tijd die nodig is voor het opvolgen van technologische ontwikkelingen te verkorten en om gefundeerde beoordelingen te maken over de relevantie van deze ontwikkelingen voor hun eigen toepassingen.

2. Versnelling van de digitale transformatie

Naast het upgraden van producten met functionaliteiten die steunen op nieuwe technologieën, wat leidt tot betere producten die beter afgestemd zijn op de specifieke behoeften van de klant, moeten bedrijven ook de kansen grijpen die de digitale transformatie hen biedt om maatwerk te versnellen, het volledige potentieel van gegevens te benutten en actiegerichte inzichten af te leiden om toegevoegde waarde voor zowel de klant als het bedrijf zelf te creëren. Voor de meeste bedrijven is dit een nieuw domein waarin ze geen of slechts beperkte ervaring hebben. Bedrijven moeten niet alleen een gepaste strategie uitwerken om hun digitale transformatiedoelstellingen te bepalen, ze moeten voor de uitvoering ook samenwerken met derden om geschikte proefprojecten te selecteren, uit te voeren en vervolgens op te schalen om toegevoegde waarde te kunnen realiseren en een betrouwbaar innovatietraject mogelijk te maken.

Uiteindelijk kan deze transformatie leiden tot een nieuw of aanvullend verdienmodel, bv. x-as-a-service, de exploitatie van gegevens om inzicht te verwerven in het gebruik van het product door de klanten. Deze gegevens zullen bijdragen tot de invoering van (semi)-autonome functies op basis van actiegerichte inzichten door het gebruik van verklaarbare, hybride AI of digitale tweelingen, die zullen toelaten om het gedrag van producten en productie-installaties te voorspellen en op die manier zullen leiden tot een betere werking en een beter onderhoud van de bij de klant geïnstalleerde activa.

3. Kortere marktintroductietijd van producten

Door gebruik te maken van interne (bv. onderhouds- en productieafdelingen) en externe partners (bv. kennisactoren, waardeketenbedrijven, leveranciers) kan de marktintroductietijd verkort worden.

De interne partners ondersteunen de productontwikkeling met nieuwe ideeën en kunnen hun kennis over productietechnologieën inbrengen om de overdracht van het product vanuit O&O en engineering naar de productievloer te versnellen en de produceerbaarheid van het product te verbeteren. Onderhoudsmedewerkers kunnen hun praktijkervaring inbrengen en zo extra waarde creëren voor klanten door de onderhoudsvriendelijkheid en klantervaring te verbeteren. Wanneer de onderneming een XAAS-model gebruikt, zal dit ook de onderhoudskosten verlagen en resulteren in hogere marges.

Aan de andere kant zullen externe partners het mogelijk maken om nieuwe ideeën op te nemen die hun producten kunnen verbeteren. Deze externe partners zijn niet vooringenomen en staan meer open voor out-of-the-box denken. Ze kunnen de in andere sectoren opgedane ervaring gebruiken om de invoering van nieuwe technologieën en/of de toepassing van bestaande kennis te versnellen. Hun externe inzichten kunnen ook actuele interne werkmethoden ter discussie stellen en tot nieuwe ontwikkelingsprocessen leiden.

4. Uitbreiding van de digitaal talent capaciteit en competentie van de onderneming en vergroting van de kennis over nieuwe technologieën

Ondernemingen beschikken over beperkte digitaal talent-capaciteiten en -competenties op het gebied van innovatie. In de meeste gevallen worden slimme selecties gemaakt om de beschikbare capaciteit zo goed mogelijk te benutten terwijl men tegelijk hoopt om geen belangrijke trend te missen.

Om de digitalisering in een stroomversnelling te brengen, moeten bedrijven hun digitaal talent capaciteit en -competenties uitbreiden omdat meer innovatiegebieden afgedekt moeten worden. Anderzijds heeft de pandemie geleerd dat in geval van een economische teruggang ook downscaling mogelijk moet zijn. Ook hier biedt samenwerking met derden op basis van langlopende, maar flexibele overeenkomsten de oplossing.

Door kennisactoren bij innovatieprojecten te betrekken, kunnen ondernemingen hun talent-capaciteit en -competenties vergroten zonder teveel werknemers in dienst te moeten nemen. Uiteraard moet het evenwicht tussen eigen personeel en extern personeel op een project goed opgevolgd worden. Voor strategische innovatieprojecten is een 50/50-verhouding haalbaar. Dit zorgt voor de overdracht van kennis op het vlak van technologie en onderzoeksmethoden vanuit de kennispartner naar het bedrijf, maar ook voor de overdracht van toepassingskennis vanuit het bedrijf naar de kennispartner. Deze overdracht in twee richtingen is voordelig voor beide partners en bijzonder belangrijk voor een duurzame samenwerking. Ze stimuleert de verdere ontwikkeling van het personeel door de gezamenlijke uitvoering van projecten, waardoor de competentieniveaus van de werknemers op een snelle, effectieve en efficiënte manier verhoogd kunnen worden.
 

Samenwerken om innovatie te versnellen? Contacteer ons.

Dirk Torfs
Auteur

Dirk Torfs

Dirk Torfs is sinds 2014 CEO van Flanders Make. Dirk is Burgerlijk Werktuigkundig-Elektrotechnisch Ingenieur en Doctor in de Toegepaste Wetenschappen (KU Leuven) en behaalde een Executive MBA aan de Flanders Business School. Hij heeft meer dan 25 jaar ervaring in managementfuncties in de Vlaamse industrie (o.a. bij Trasys, ABB en Imtech) en is Professor Quantitative Decision Making voor het Executive MBA programma van de Flanders Business School.

Related Posts

Lees meer
Lees meer
Lees meer

BLIJF OP DE HOOGTE!

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en ontvang de interessantste artikels over innovaties in de maakindustrie en updates over Flanders Make.